Avant de lire cet article, si vous n’êtes pas familier avec Buurtzorg, je vous invite à consulter mon premier article sur le sujet : “Reinventing Organization: Buurtzorg”.
Buurtzorg a mis en place un modèle d’équipe basé sur des rôles spécifiques, permettant aux infirmières de répartir les responsabilités en fonction de leurs compétences et de leurs préférences. Un bon exemple d’auto organisation et de « Reinventing organizations » !
Voici les sept rôles prédéfinis décrits dans le manuel de Buurtzorg intitulé « Self-management, how it does work » de Astrid Vermeer et Ben Wenting :
- Le main rôle : Il s’agit du rôle principal pour lequel tous les membres de Buurtzorg ont été embauchés à l’origine, à savoir fournir des soins infirmiers et contribuer professionnellement à l’équipe et à Buurtzorg.
- Le Team Player : Ce rôle garantit la dynamique collective de l’équipe, en encourageant la communication et en veillant à ce que les objectifs et l’organisation globale soient respectés. Il stimule les discussions sur les meilleures pratiques et les décisions à prendre.
- Le Housekeeper : Ce rôle est responsable de l’organisation des tâches techniques et de la fonctionnalité des bureaux. Il informe régulièrement l’équipe des dépenses et des budgets.
- L’Informer : Ce rôle surveille la productivité de l’équipe en publiant des rapports sur le travail accompli et la création de valeur.
- Le Developper : Ce rôle favorise la collaboration au sein de l’équipe et entre les équipes. Il se renseigne sur les expériences et les expertises des autres équipes, puis les transmet à son équipe pour renforcer les compétences et l’organisation.
- Le Planner : Ce rôle est chargé de planifier les horaires de travail de l’équipe en tenant compte des attentes des clients. Il tient l’équipe informée des calendriers futurs et des éventuels changements. Les décisions sont prises collectivement, en prenant en compte les attentes et les besoins des infirmières.
- Le Mentor : Ce rôle accompagne les nouveaux membres de l’équipe et agit comme un coach personnel, aidant à traiter les émotions après des événements difficiles, résolvant les conflits internes et favorisant l’esprit entrepreneurial de Buurtzorg. Il s’agit généralement d’une personne plus expérimentée.
Les équipes sont généralement composées d’un maximum de 12 personnes, mais elles peuvent se scinder en fonction des compétences et des affinités des membres. Elles se réunissent toutes les deux semaines pour échanger sur la situation globale, discuter de cas particuliers et résoudre d’éventuels problèmes.
Le recrutement chez Buurtzorg revêt une importance capitale pour garantir la cohésion des équipes au sein d’une organisation décentralisée. Les équipes d’infirmières sont responsables du processus de recrutement. Il se fait souvent par le biais d’échanges informels entre l’équipe Buurtzorg qui a un poste à pourvoir et des infirmières externes. Après un échange classique de lettre de motivation et de CV pour vérifier les qualifications, deux infirmières se portent volontaires pour mener l’entretien, qui n’a pas de structure prédéfinie. Les deux infirmières rapportent ensuite l’entretien aux autres membres de l’équipe, qui décident ensemble de l’intégration de la personne dans l’équipe. Un délai de deux mois est ensuite prévu pour toute désaffiliation de la part de la nouvelle recrue.
Ce modèle d’équipe et de recrutement contribue à la solidité et à l’efficacité des équipes de Buurtzorg.
Conclusion
Buutzorg ne démérite pas à apparaitre dans Reinventing organizations.
Comme avec Scrum, Buutzorg propose un cadre de travail simple mais organisé, en petites équipes, axé sur la satisfaction client (la valeur), nous dans l’auto-organisation et chaque membre dispose d’un ou plusieurs rôles et de responsabilités permettant à chacun de s’impliquer et de fluidifier le tout. Le recrutement se fait autour de compétences, d’un état d’esprit et de valeurs. Les intervenants médicaux, tout comme les développeurs dans un contexte Scrum, ne peuvent être de simples exécutants, ils doivent être prêts à relever des défis et à développer leurs compétences pour le bien de leurs missions : aller au-delà du métier pour pouvoir faire vivre la raison d’être de l’équipe et le sens de la mission.
Le site reinventing organizations : https://www.reinventingorganizations.com/
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